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        高强度的商业环境中，想要创业成功，创始人的综合能力、坚韧的意志、专业团队的组建都非常重要。但归根究底，一个企业想要健康可持续发展，资金链才是其中具有决定性效果的一环——能融钱，更要学会如何花钱。

        对于初创公司的创始人而言，学会在拿到早期融资后谨慎而有规划地使用这笔钱，并根据资金的损耗程度去决定下一轮融资节奏，是保证资金链顺畅以及公司正常运营的关键。今天分享两次创业成功后转型VC的Mark Suster写给创业公司的指南——应该如何决定公司的烧钱速度才能保证公司能够顺利活到下一轮呢？

        初创公司想提高融资金额时最难解决的一个问题是：投资者可接受的“资金消耗率”是多少？

        同样，投资者在投资时绝对会问的一个问题也是这个。你逃不掉。

        资金消耗率是一个专有名词，用来衡量资金被消耗速度的快慢。也就是说，当你在技术、销售、营销、设备和管理员工需要花钱时，你的公司每月愿意在这些方面付出多少资金。这里的隐含问题是，初创公司在收支平衡或获得新资金注入前，能够生存多久？

        这当然没有正确答案，但这与你能筹集多少资金，你将来筹集资金的前景，以及公司的成长速度和风险承受能力息息相关。那么，初创公司应该如何决定自己的资金消耗速度呢？

        基础

        起步——知道总消耗和净消耗之间的差异。总消耗是你的成本基础，净消耗是你收入和成本之间的差异。简而言之，就是每个月消耗的现有资本金额。（与GAAP净收入相比，后者有时不能很好地反映现有资本消耗。）

        了解公司消耗速度的主要原因是为了能快速计算出你在用尽现有资本之前还有多少个月的缓冲期。通常当投资者问你的资金消耗率时，他指的是净消耗。

         增长与利润

        之前我写了关于增长和利润之间的权衡。我不是主张采取任何具体行动，因为有时恰当的行动是让公司接受短期损失，以换取更快的增长和更大的市场份额，而且更多地实现切实利益或者说是更有利可图。

        在文章中，我指出，如果被投资者缓慢增长，风险投资者很少有盈利机会，因此作为初创公司，强制自己能够盈利在以下三个具体情况下中是非常明智的：

        你的公司并不想要筹集更多的风险投资

        你的公司已经实现盈利，并以稳定的增长来吸引更多的风险投资

        你知道公司无法筹集到更多的风险融资，所以你最好的策略是赚钱，这样你就可以“控制自己的命运”

        但是，如果初创企业的资金消耗率能伴随着融资增加或成本降低相对应增长，从而有所盈利，那么通常这也是可取的。

         你有多少资本/你的可存活时间

        一般来说，我建议在早期初创阶段，你尝试着保证公司至少能有15-18个月的运营时间。

        你应该允许自己用4-6个月的时间来筹集资金（特别是在你的公司并没有那么创新的情况下会需要更多的时间），这样计算预期的消耗就很容易。从基础知识开始，如果你筹集了250万美元，那么你平均每月的资金消耗率应该是大约14-16.5万美元。如果你的收入增长，那你可以提高成本。但是如果你每月消耗20万美元，那么你一年就会失去所有现有资本。

        如果你假定用4-6个月来提高你的下一轮融资，那么在一年的时间范围内上，你真的只有6-8个月的时间来展现你前一轮融资成效，这也就是为什么我更喜欢18个月的成长周期

        同样的，当一家每月消耗17.5万美元的公司告诉我，他们筹集了10-15万美元，那我会说这对创业公司来说有点太多了。因为假设资金消耗率翻一番，那仍可以运营2.5-3.5年。

        所以要么你大大提高你的成本基础（似乎也没有人会融一大笔钱之后还像原来一样畏手畏脚地花钱），要么你就好好维持公司，但这需要付出大量精力来谨慎运营，因为你有很长的一段Showtime，演员总不好拿着钱却让舞台冷场吧。

        我知道作为一个企业家，你当然希望公司能越活越久——我从来没有听说过有任何企业家的想法是相反的。但是，根据我的经验，正常的紧张需求或许能成为一种反作用力来促使公司高度重视结果。

         你未来的融资前景

        对我所投资的公司来说，最简单的答案是，如果你的公司发展非常快，融资足够多，那么你当然有权利以较高的资金消耗率运营。但如果我们突然融资困难遇到发展瓶颈，或者从某种意义上来说是上一轮估值可能太高了的情况下，我们需要将时间来作为“我们的估值”，那么此时就需要很快地转向到减少消耗这条路。

        当然，有时减少消耗意味着削减成本，意味着裁员。有时，这意味着在营销上能不花钱就不花钱。这样运营，很心累。

        但这也是一个很好的创业经验。了解你现有的投资者基础，以及如果资本市场发生变化或外部市场无法为你提供资金，你可以在内部为你省出一笔资金。

        如果一家公司成功让3家投资机构分别投入600万美元（总共1800万美元），而且公司前景被看好，增长良好，那这也并不是一个明显的“本垒打”式成功，因为此时外部再融资变得很难，所以内部可能会出现资金问题。

        如果你每月消耗25万美元，那么你需要300万美元来支付一年，或者在18个月内支付450万美元。每个投资者需要100-150万美元来作为投资回报，顺便看看你是否取得了足够的进步。这只是他们最初支票的16.67-25％。同样，外部投资者可以向你提供一个相对较小的3-5万美元的支票。

        另一方面，如果你的消耗利率上涨至每月60万美元，则12个月为720万美元，而18个月就将近1100万美元。也就是每位投资者240-360万美元，或原始投资额的40-60％。

        在我的经验中，投资者往往会尝试在上述第一个方案中保留价值。因此，后续资本对现有投资者是否会有很大的影响是非常重要的。

         公司的风险承受能力

        最后，我应该提到，消耗率也是“风险承受力”的一个指标，或者说，如果你不能顺利融入下一轮资金，你要在多大程度上愿意让你的公司去“撞南墙”。

        一些公司团队非常保守，宁愿保持人为低资金消耗率，也不愿拿命一博体验随时有可能牺牲的可怕感觉。而也有有这么一些团队就破釜成舟，最后也收获了意想不到的成功。

        因此，资金消耗率有时就体现出了你的风险承受能力，与此同时你也应该考虑到现有股东的风险承受能力，然后才能做出最终决定。毕竟，这影响到有关双方的权益。